عوامل انگيزش شغلي چيست؟
انگيزش شغلي براي بقاي سازمان بسيار حياتي است و يك نگاه گذرا بر بيشتر سازمان‌ها نشان مي‌دهد كه برخي از كاركنان سخت‌كوش‌ترند و بيشتر از ديگران كار مي‌كنند و همواره افراد زيادي هستند كه اگرچه از استعداد بالايي برخوردار نيستند ولي توانايي‌هاي بسيار بالايي دارند و كارهايشان به حدي عالي است كه نمي‌توان آنها را با همكارانشان مقايسه كرد. اكنون اين پرسش مطرح است كه چرا بعضي از افراد داراي چنان انگيزه نيرومندي هستند و برخي ديگر آن انگيزه را ندارند؟
انگيزش شغلي و نظريه تعيين هدف (Goal – setting Theory)
سرمربي اردوي ورزش دانش آموزان دبيرستاني كه به صورت سراسري (آمريكا) انجام مي‌شد به گروه ورزشي خود در مسابقه نهايي چنين گفت: «هريك از شما از نظر بدني در آمادگي كامل به سر مي‌بريد. حالا بايد خود را نشان داده و نهايت سعي خود را بنماييد. هيچكس نمي‌تواند چيزي بيش از آن از شما بخواهد».
هريك از ما بارها اين جمله را شنيده‌ايم: «نهايت سعي خود را بكنيد. از شما همين را مي‌خواهند و بس». ولي پرسش در اين است «كه نهايت سعي خود را بكنيد» چه معني دارد؟ آيا هرگز مي‌توانيم پيش‌بيني كنيم كه آيا به آن هدف نه‌چندان روشن، رسيده‌ايم يا خير؟ آيا آن گروه ورزشي نسبت به بقيه سرعت بيشتري داشت و آيا سرمربي مزبور هدف خاصي را براي آنان تعيين كرده بود؟ پدر و مادري به فرزندشان مي‌گفتند كه در امتحان زبان انگليسي «نهايت سعي خود را بكنيد». اگر به او مي‌گفتند كه بكوش و سعي كن تا از نمره بيست، هفده يا بالاتر بگيري، آيا آنها بهتر عمل نمي‌كردند؟ در تحقيق كه بر روي نظريه تعيين هدف انجام مي‌شود به اين مسئله پرداخته مي‌شود. همان‌گونه كه ملاحظه مي‌شود، هدف‌هاي خاص بر عملكردها اثر مي‌گذارند.
ادوين لاك در واپسين سال‌هاي دهه ۱۹۶۰ ميلادي اعتقاد داشت كه اقدامات افراد بايد در جهت تأمين هدف خاصي انجام شود زيرا چنين مسئله‌اي مي‌تواند يكي از محرك‌هاي اصلي انگيزش شغلي به‌حساب آيد؛ يعني هدف مشخص مي‌نمايد كه كارگر يا كارمند چه بايد بكند و بايد چه مقدار تلاش كند؟ نتيجه تحقيقات، «نظريه تعيين هدف» را تأييد كرده‌اند. براي اينكه مطلب را به صورتي دقيق‌تر بيان كرده باشيم، مي‌توانيم بگوييم كه هدف‌هاي خاص موجب افزايش عملكرد مي‌شوند و اينكه اگر تأمين هدف مشكل باشد، كسي كه آن را بپذيرد عملكرد بهتري خواهد داشت و سرانجام تيم كه بازخور نمودن نتيجه كار، موجب عملكردهاي عالي‌تر خواهد شد (البته در مقايسه با كارهايي كه نتيجه كار بازخور نمي‌شود).
اگر هدف‌هاي خاص تعيين شوند، بازدهي و انگيزش شغلي بسيار بيشتر خواهد بود (البته در مقايسه با هدف‌هايي كه به صورت كلي بيان شوند) مثلاً گفتن جمله مشهور «نهايت سعي خود را بكنيم». مشخص كردن هدف به خودي خود به عنوان يك انگيزه دروني عمل ميكند. براي مثال زماني كه يك راننده كاميون سنگين، هدف خود را به صورت چند بار رفت و برگشت (در هفته) بين دو شهر تعيين كند، اين اراده باعث مي‌شود كه او انگيزه خاصي را در درون به وجود آورد كه براي ارضاي آن بايد به هدف خاصي برسد. در صورت يكساني ساير شرايط، مي‌توان گفت كه راننده مزبور بهتر از ساير رانندگاني كه در همان مسيرها كار مي‌كنند، عمل خواهد كرد چون هدف بقيه به صورت بسيار كلي بيان شده است يعني بر مبناي «نهايت سعي خود را بنماييد» عمل مي‌كنند.
اگر عواملي چون توانايي و قبول تأمين هدف ثابت نگه داشته شوند، در آن صورت مي‌توان گفت كه هرقدر هدف‌ها مشكل‌تر باشند، عملكردها در سطحي عالي‌تر خواهند بود ولي اين موضوع هم امري منطقي است كه هرقدر هدف‌ها ساده‌تر باشند با احتمال بيشتر پذيرفته مي‌شوند اما اگر يكي از كاركنان كار سخت و مشكلي را پذيرفت، تقريباً آنچه از دستش برمي‌آيد انجام مي‌دهد تا به هدف مزبور برسد.
بازخور نمودن نتيجه عملكرد باعث مي‌شود كه افراد كارها را بهتر انجام دهند و انگيزش شغلي افزايش يابد زيرا فردي كه از نتيجه عملكرد خود آگاه شود متوجه نقاط ضعف و تفاوت بين آنچه انجام داده و آنچه بايستي انجام مي‌داد مي‌شود يعني بازخور نمودن نتيجه عمليات، عاملي است كه رفتار را هدايت ميكند البته نمي‌توان به صورتي يكسان بر فرآيند بازخور نمودن نتايج، بر همه عمليات مهر تأييد زد. نتيجه تحقيقات نشان داده كه اگر فردي بتواند خودش نتيجه عمليات خويش را ببيند (در مقايسه با فردي كه نتيجه عملياتش به وسيله ديگران به وي داده خواهد شد) بهتر كار ميكند و درواقع نتيجه عملياتي كه به اين صورت بازخور شود محرك قوي‌تري خواهد بود.
اگر به كاركنان چنين فرصتي داده شود كه در تعيين هدف‌هاي مربوط به خودشان مشاركت كنند، آيا آنان سخت‌كوش‌تر خواهند شد؟ در مدارك و شواهد موجود سندي به اين مبنا در دست نيست كه اگر هدف براي اعضاي سازمان تعيين گردد بهتر است يا آنان در تعيين هدف شركت، مشاركت نمايند. در برخي موارد مشاركت افراد در تعيين هدف، نتيجه بهتري به بار آورده است و در برخي ديگر هنگامي‌كه هدف به وسيله روساي سازمان تعيين و براي افراد مشخص‌شده است، افراد بهترين عملكرد را داشته‌اند ولي مزيت اصلي مشاركت افراد در تعيين هدف اين است كه آنان هدف‌هاي مزبور را بهتر مي‌پذيرند.
همان‌گونه كه پيش از اين يادآور شديم اگر هدف‌هاي تعيين‌شده سخت و مشكل باشند، افراد ديرتر آنها را خواهند پذيرفت اما اگر افراد در تعيين هدف مشاركت داده شوند حتي اگر آن هدف‌ها سخت و مشكل هم باشند (در مقايسه با هدف‌هاي سخت و مشكلي كه به وسيله رئيس تعيين مي‌شود) بهتر از سوي آنها پذيرفته خواهند شد و انگيزش شغلي ارتقاء خواهد يافت چراكه افراد در موردي كه مشاركت كرده‌اند، احساس تعهد بيشتري خواهند كرد؛ بنابراين اگر فرض كنيم كه افراد هدف سازمان را(به هر طريقي كه تعيين شود) بپذيرند، در آن صورت هدف‌هايي كه افراد در آن مشاركت داشته‌اند در مقايسه با هدف‌هايي كه رئيس آنها را تعيين كرده است هيچ ارجحيتي ندارند؛ بنابراين مشاركت افراد در تعيين هدف‌هاي سازمان باعث خواهد شد كه افراد هدف‌هاي مشكل‌تر را راحت‌تر بپذيرند و براي تأمين آنها كوششي فراوان به عمل آورند.
آيا در نظريه تعيين هدف موارد اقتضايي وجود دارد يا مي‌توان آن را به عنوان يك حقيقت جهاني پذيرفت كه هميشه هدف‌هاي سخت يا ويژه به نتايج و عملكردهاي عالي مي‌انجامند؟ نتيجه تحقيقات نشان داده است كه سه عامل ديگر (علاوه بر بازخور نمودن نتيجه عمليات) مي‌توانند بر رابطه بين هدف و عملكرد و انگيزش شغلي اثر بگذارند، آنها عبارت‌اند از:
رابطه بين هدف و عملكرد و انگيزش شغلي
• تعهد به هدف
• خودباوري عامل يا فعال
• فرهنگ ملي.
در نظريه تعيين هدف فرض بر اين گذاشته شود كه فرد نسبت به هدف متعهد است و او به هيچ وجه حاضر نيست كوتاهي كند يا دست از آن بردارد. در شرايط زير چنين رويدادي احتمال بسيار زيادي دارد:
• هنگامي كه هدف‌ها اعلان شوند و به آگاهي همگان برسند
• هنگامي كه فرد داراي مركز كنترل دروني باشد
• هنگامي كه به وسيله شخص (و نه ديگران) تعيين‌شده باشد.
مقصود از خودباوري يا اعتماد به نفس اين است شخص احساس ميكند و اعتقادي راسخ دارد كه از عهده كار مزبور برمي‌آيد. هرقدر درجه يا ميزان اعتمادبهنفس بيشتر باشد شخص نسبت به تأمين هدف عزمي راسخ‌تر خواهد داشت. آنان كه از نظر خودباوري در سطح بالايي باشند دست به كارهاي بزرگ مي‌زنند و در پي مسائل هماوردطلب برمي‌آيند. گذشته از اين كساني كه نسبت به توانايي‌هاي خود اعتقاد زيادي دارند اگر با بازده منفي روبه‌رو شوند، دلسرد نمي‌شوند به‌سادگي از پاي در‌نمي‌آيند و واكنش آنها به اين صورت است كه در نوبت بعد با تلاش بيشتر و عزم و اراده‌اي قوي‌تر درصدد حل همان مسائل برمي‌آيند (به اصطلاح حالت ميخي را دارند كه هرچه بيشتر بر سرش بكوبند پايداريش بيشتر مي‌شود).
نتيجه كلي كه از بحث مزبور مي‌گيريم اين است كه قصد يا نيت افراد (كه ما اين پديده را به صورت هدف‌هاي مشخص و سخت بيان مي‌كنيم) به عنوان نيروي محركي به‌حساب مي‌آيد كه باعث انگيزش شغلي مي‌شود. آنها باعث مي‌شوند كه عملكرد در سطحي عالي‌تر باشد اما در اين مورد كه هدف‌هاي مزبور با بالا رفتن رضايت شغلي همراه است، هيچ سند يا مدركي در دست نيست.
انگيزش شغلي و نظريه تقويت رفتار (Reinforcement Theory)
نظريه تقويت رفتار دقيقاً در تقابل با نظريه تعيين هدف قرار دارد. نظريه تعيين هدف مبتني بر يك روش شناختي است به اين معني كه هدف، تعيين مسير عمليات فرد است. در نظريه تقويت رفتار ما يك روش اقتدارگرايانه داريم و شيوه استدلال آن بر اين اساس قرار دارد كه عوامل تقويت‌كننده، رفتار را كنترل مي‌كنند. اين دو شيوه انديشه، دو نقطه مقابل هم هستند.
طرفداران نظريه تقويت بر اين باورند كه محيط باعث نوع رفتار مي‌شود. آنان مي‌گويند كه ما نبايد نگران رويدادهاي شناختي دروني باشيم؛ عوامل تقويت‌كننده، رفتار را كنترل مي‌كنند يعني هر نوع نتيجه‌اي كه پيامد يك پاسخ باشد، درصد يا احتمال اين را كه رفتار مزبور تكرار شود افزايش خواهد داد.
در نظريه تقويت رفتار به حالت دروني فرد توجه نمي‌شود و تنها به چيزي توجه مي‌شود كه اگر فردي دست به اقدام و عملي بزند براي او رخ مي‌دهد. ازآنجاكه در اين نظريه به عامل اصلي به وجود آورنده رفتار توجه نمي‌شود بنابراين اگر به صورتي دقيق صحبت كنيم نمي‌توانيم آن را يك نظريه براي انگيزش شغلي به‌حساب آوريم ولي اين نظريه براي تجزيه و تحليل چيزي كه رفتار را كنترل ميكند راهي بسيار روشن پيش پاي ما مي‌گذارد يا ابزاري بسيار قوي به دست ما مي‌دهد، بدين دليل است كه آن را در مبحث انگيزش مي‌گنجانند.
عامل تقويت در شرطي‌سازي رفتار باعث مي‌شود كه بتوانيم درباره يادگيري افراد به صورتي ژرف بنگريم ولي نمي‌توانيم اين واقعيت را ناديده بگيريم كه عامل تقويت چيز ديگري به نام ابزار يا راه انگيزش به دنبال دارد. به هر حال در نظريه تقويت در خالص‌ترين شكل خود به احساسات، نگرش، انتظارات و ساير متغيرهاي شناختي (كه اثرات شناخته‌شده‌اي بر رفتار دارند) توجه نمي‌كنند و آنها را ناديده مي‌گيرند. درواقع برخي از پژوهشگران به همان تجربياتي مراجعه مي‌كنند كه نظريه‌پردازان نظريه تقويت رفتار براي تأييد يا اثبات ديدگاه و پايگاه خود از آنها استفاده كرده و دستاوردها و يافته‌هاي خود را در يك چارچوب شناختي تفسير مي‌نمايند.
هيچ ترديدي نيست كه پديده تقويت رفتار بر نوع رفتار و انگيزش شغلي اثري شديد دارد ولي كمتر دانشمندي جرئت دارد تا پايه استدلال‌هاي خويش را بر اين بگذارد كه تقويت رفتار تنها عامل مؤثر و ذي‌نفوذ است. رفتاري كه فرد هنگام كار دارد و مقدار كوشش يا تلاشي كه براي انجام كار ميكند تحت تأثير نتايجي قرار مي‌گيرد كه پيامد رفتار مزبور است.
بديهي است كه اگر كسي همواره به خاطر اينكه بيش از همكارانش توليد ميكند و بازدهي بيشتري دارد مورد سرزنش قرار گيرد به احتمال بسيار زيادي بازدهي خود را كاهش خواهد داد ولي امكان دارد كه وي اين بازدهي اندك را در قالب تأمين هدف ديگري به نام «رعايت برابري» (از بين بردن نابرابري) يا تأمين انتظارات توجيه نمايد.
انگيزش شغلي و نظريه برابري (Equity Theory)
شخصي در سال گذشته در يكي از دانشگاه‌هاي ايالتي آمريكا با درجه كارشناسي حسابداري فارغ‌التحصيل شد. پس از اين كه چندين سازمان در محوطه دانشگاه با او مصاحبه كردند در يكي از بزرگ‌ترين شركت‌هاي حسابداري استخدام شد و در يكي از دفاتر شركت در بوستون مشغول به كار شد. وي از ميزان حقوق خود رضايت كامل داشت، كارش را آبرومند مي‌دانست و شركت مزبور براي وي فرصت كافي براي تجربه‌اندوزي و پيشرفت ميسر مي‌ساخت. او در ماه، حقوق مناسبي دريافت مي‌كرد كه بالاترين حقوق براي اين‌گونه افراد بود اما ازآنجايي‌كه اين فرد جزء شاگردان رتبه اول كلاس بود فردي بلندپرواز و جاه‌طلب شده بود. يك سال بعد متوجه شد كه كارش بسيار جذاب و رضايت‌بخش بوده و در حد توقع و انتظارات او است.
از سوي ديگر كارفرما هم از كار وي بسيار راضي بود. در واقع چندي بيش نمي‌گذرد كه حقوقش افزايش مي‌يابد ولي در چند هفته اخير ميزان انگيزش شغلي وي به‌شدت كاهش مي‌يابد چراكه اين واحد يكي از تازه فارغ‌التحصيلان دانشگاه ايالتي را استخدام كرده است و با وجود اين كه تجربه يك‌ساله وي را ندارد ولي حقوقش بيشتر از او است . تنها چيزي كه مي‌توان درباره او گفت اين است كه وي احساس ميكند به او توهين شده و حتي در پي شغل ديگري برآمده است.
وضعي كه براي اين حسابدار پيش آمد، نمونه نقشي است كه پديده برابري در صحنه انگيزش شغلي ايفا ميكند. كارگران و اعضاي سازمان ميزان داده (برون داد) خود را با بازدهي (نسبت به ديگران) مقايسه مي‌كنند. انسان معمولاً آنچه را كه از يك موقعيت يا وضع شغلي به دست مي‌آورد و آنچه را كه به سازمان مي‌دهد مقايسه ميكند و سپس آن را با نسبت بازدهي ديگران مقايسه مي‌نمايد.
اگر ما چنين بپنداريم كه نسبت مربوط به ما با نسبت افراد مشابه كه ما خود را با آنها مقايسه مي‌كنيم، برابر است، در آن صورت مي‌گوييم كه مساوات رعايت مي‌شود و ما چنين مي‌انديشيم كه درباره ما هيچ اجحافي نشده است و رعايت عدل و انصاف مي‌شود. اگر اين نسبت‌ها نابرابر باشد، در آن صورت در سازمان اجحاف صورت گرفته و به بياني ديگر عدل و انصاف رعايت نمي‌گردد. كسي كه خود را در چنين وضعي ببيند، احساس ميكند كه در حق وي ظلم مي‌شود. جي. استيسي آدامز در كتابي كه در اين زمينه نوشت پيشنهاد كرد كه: اگر افراد در سازمان نابرابري و اجحافي را احساس نمايند با اقداماتي كه در جهت خلاف منافع سازمان مي‌نمايند درصدد اصلاح اين نابرابري‌ها بر خواهند آمد.
مرجع يا چيزي را كه فرد خود را با آن مقايسه ميكند موجب پيچيده‌تر شدن نظريه برابري در تبيين انگيزش شغلي خواهد شد. نتيجه تحقيقات به‌دست‌آمده نشان مي‌دهد كه مرجع يا چيزي را كه عضو سازمان خود را با آن مقايسه ميكند به عنوان يكي از عوامل متغير مهم در نظريه برابري و تبيين انگيزش شغلي به‌حساب مي‌آيد.
هر فردي خود را با يكي از چهار چيز يا مرجعي كه در زير مي‌آيد مقايسه ميكند:
۱-از درون سازمان با خود. مقايسه كردن تجاربي كه فرد در مشاغل ديگري از همان سازمان داشته است.
۲- از خارج از سازمان با خود. مقايسه كردن تجاربي كه فرد در موقعيتي يا مشاغل در خارج از سازمان داشته است.
۳- درون سازمان با ديگري. مقايسه كردن با افراد يا گروهي از ساير كساني كه در داخل همان سازمان هستند.
۴- از خارج از سازمان با ديگري. مقايسه كردن با فرد ديگر يا گروهي از ساير افراد در خارج از آن سازمان.
بنابراين امكان دارد يكي از كاركنان سازمان، خود را با دوستان، همسايگان و يا همكارانش در ساير سازمان‌ها يا مشاغل قبلي‌اش مقايسه كند. مرجع يا مورد قياس فرد، اطلاعاتي است كه از ديگران به او مي‌رسد يا جذابيت‌هايي است كه در مرجع وجود دارد. اين امر باعث شده است كه سه متغير تعديل‌كننده مورد توجه قرار گيرند:
سه متغير تعديل‌كننده :
• ميزان حقوق كارمند
• ميزان تحصيلات
• سابقه خدمت.
كاركناني كه حقوق بالاتري مي‌گيرند و از تحصيلات بيشتري برخوردارند، ديدگاه وسيع‌تر و اطلاعات بيشتري دارند بنابراين احتمال زيادي هست كه خود را با خارجي‌ها مقايسه كنند و يا كساني كه سابقه خدمت كمتري دارند يعني به صورت قراردادي، پيماني و يا رسمي آزمايشي هستند درباره ديگران اطلاعات كمتري داشته و به تجربيات خصوصي خود در سازمان تكيه مي‌كنند. از سوي ديگر كساني كه سابقه خدمت بسيار طولاني دارند خود را با همكاران مقايسه مي‌نمايند.
با توجه به نظريه برابري، اگر فردي چنين گمان برد كه در حق وي اجحاف شده به يكي از شش روش زير اقدام خواهد كرد:
۱-از ميزان فعاليت خود، كاسته و سعي و كوشش كافي نمي‌كند
۲- ميزان توليد را تغيير مي‌دهد (براي مثال اگر دستمزد شخصي درازاي توليد آحاد محصول محاسبه مي‌شود، از طريق پايين آوردن كيفيت محصول بر ميزان توليد خود مي‌افزايد)
۳- در پنداشت و ادراك خود تجديدنظر ميكند (براي مثال كارمندي به خود مي‌گويد: «من فكر مي‌كردم كه سرعتي مناسب داشتم ولي الآن متوجه مي‌شوم كه بيش از ديگران كار مي‌كنم»)
۴- پنداشت يا برداشت ديگران درباره خود را تغيير مي‌دهد (براي مثال، «كار فلاني به آن اندازه كه من فكر مي‌كردم، خوب نيست»)
۵- مرجع يا آنچه را كه شخص خود را با آن مقايسه ميكند تغيير مي‌دهد (براي مثال، «من به اندازه دوستم كار نمي‌كنم ولي خيلي بهتر از پدرم – زماني كه هم سن من بود – كار مي‌كنم»)
۶- سازمان را ترك ميكند.
در نظريه برابري و تبيين انگيزش شغلي نه تنها مقدار پول يا پاداشي كه فرد در ازاي كار خود دريافت ميكند توجه مي‌شود، بلكه سعي مي‌شود بين اين مقدار يا آنچه كه ديگران مي‌گيرند مقايسه به عمل مي‌آيد. فرد مي‌كوشد تا مقدار كار و فعاليت و نيز حقوقي را كه از اين بابت مي‌گيرد با مقدار كار و حقوقي كه ديگران مي‌گيرند مقايسه كند و سپس از اين ديدگاه به داوري مي‌نشيند.
يك عضو سازمان مقدار كار، ميزان فعاليت، تجربه، ميزان تحصيلات و شايستگي خود را با سطح حقوق، ميزان افزايش حقوق، سرشناسي و شهرتي كه در سازمان دارد و عوامل ديگر مقايسه ميكند. هنگامي كه افراد بين نسبت داده و ستاده در مقايسه با ديگران نوعي ظلم اجحاف، نابرابري و بي‌عدالتي مشاهده كنند، دچار نوعي تنش و فشار رواني مي‌شوند. اين تنش باعث ايجاد انگيزش كاركنان شده و فرد به دنبال چيزي برمي‌آيد كه تصور ميكند عدل و انصاف است.
در اين نظريه، در خصوص نابرابري حقوق در سازمان چهار پيشنهاد ارائه مي‌شود:
۱-اگر دستمزد بر مبناي ساعت كار پرداخت شود، كساني كه دستمزد بالاتري مي‌گيرند بيش از كساني كه (در مقايسه با افراد مشابه) دستمزد برابر مي‌گيرند، توليد خواهند كرد. كارگراني كه دستمزد و حقوقشان به صورت ساعتي پرداخت مي‌شود براي اينكه در محاسبه نسبت داده به ستاده، مقدار داده را افزايش دهند بر ميزان توليد خود مي‌افزايند تا بدين وسيله حقوقي برابر بگيرند و به اصطلاح به‌نوعي عدل و انصاف برسند.
۲- اگر پرداخت بر حسب ميزان توليد باشد كساني كه حقوق بالاتري مي‌گيرند كمتر توليد خواهند كرد ولي كيفيت توليدشان بالاتر خواهد بود. افرادي كه دريافتي‌شان بر اساس قطعه يا آحاد محصول توليدي محاسبه مي‌شود بيشتر كار خواهند كرد تا دريافتي‌شان با گروه اول برابر شود ولي افزايش در كميت هم موجب نابرابري خواهد شد زيرا توليد هر واحد اضافي، مازاد پرداخت را در پي خواهد داشت ازاين‌رو فعاليت‌ها براي تامين انگيزش شغلي در جهت افزايش كيفيت (و نه افزايش كميت) سوق داده مي‌شود.
۳- اگر پرداخت بر حسب ساعت كار باشد كساني كه احساس مي‌كنند كمتر از مقدار واقعي دريافت مي‌كنند، توليدات خود را كاهش داده يا از كيفيت توليداتشان مي‌كاهند. ميزان فعاليت و كار افراد كاهش مي‌يابد كه درنتيجه بازدهي كمتر مي‌شود و كيفيت محصول (در مقايسه با محصولاتي كه به وسيله ساير افراد يعني كساني كه احساس نابرابري در حقوق نمي‌كنند) پايين‌تر خواهد بود.
۴- اگر دستمزد بر حسب مقدار توليد پرداخت شود، كارگراني كه مي‌پندارند از نظر دستمزد در حقشان اجحاف شده بر ميزان توليد خود مي‌افزايند ولي توليداتي با كيفيت پايين‌تر عرضه مي‌كنند (البته در مقايسه با حاصل كار كساني كه از نظر پرداخت حقوق در حق آنها اجحاف نشده است). كارگراني كه دريافتي‌شان بر مبناي هر قطعه يا هر واحد محصول است سعي مي‌كنند با پايين آوردن كيفيت، بر كميت توليدات خود بيفزايند تا بدين وسيله ميزان دريافتي خود را به حد موردنظر برسانند.
اين چهار پيشنهاد به وسيله تحقيقات انجام‌شده مورد تأييد قرارگرفته است.
نخست، نابرابري حقوق كه در اثر اضافه پرداخت به برخي از اعضاي سازمان به وجود مي‌آيد، نمي‌تواند اثرات زيادي بر موقعيت‌هاي كاري داشته باشد. ظاهراً مردم در مقابل نابرابري‌هاي حاصل از اضافه پرداخت (در مقايسه با نابرابري‌هاي حاصل از اجحاف) بردبارتر هستند، يا بهتر مي‌توانند آن را توجيه نمايند.
دوم، همه مردم در مواجهه با برابري حقوق و مزايا حساسيت نشان نمي‌دهند. براي مثال، بخش كوچكي از جمعيت يا نيروي كار ترجيح مي‌دهند كه نسبت داده به ستاده آنها كمتر از نسبت مرجع و آنچه را كه آنان خود را با آن مقايسه مي‌كنند، باشد. اگر كسي بخواهد از روي خيرخواهي يا نوع‌پرستي و بر اساس نظريه برابري، رفتار و انگيزش شغلي فرد را پيش‌بيني نمايد احتمالاً كارش به جايي نخواهد رسيد.
در پايان بايد بگوييم كه نظريه برابري و كاربرد آن براي بيشتر كاركنان به‌گونه‌اي است كه انگيزش كاركنان تحت تأثير ميزان نسبي حقوق (و نيز مبلغ مطلق حقوق) قرار مي‌گيرد ولي هنوز بسياري از مسائل بدون جواب مانده است. براي مثال، آيا چگونه كاركنان در برابر علائم و نشانه‌هايي كه از تعارض بين گروه‌ها دريافت مي‌كنند عمل خواهند كرد؟
به‌طور مثال هنگامي كه اتحاديه، آنان را با گروه‌هاي ديگري مقايسه ميكند كه از نظر درآمد در وضع بسيار بهتري قرار دارند مديريت سازمان روي اقدامات اصلاحي كه صورت گرفته است تأكيد ميكند؟
چگونه كاركنان داده‌ها و ستاده‌ها را تعريف و محاسبه مي‌نمايند؟ آنان اين داده‌ها را چگونه باهم تركيب و چه وزن‌ها يا ضريب‌هايي به آنها مي‌دهند كه با استفاده از آنها جمع داده‌ها و ستاده‌ها را محاسبه ميكند. اين عوامل در طول زمان، كي و چگونه تغيير مي‌كنند؟
صرف‌نظر از اين مسائل، نظريه حقوق برابر همچنان مي‌تواند در صحنه ايجاد انگيزش شغلي نقش بسيار مهمي ايفا كند.
نظريه انتظار (Expectancy Theory)
نظريه انتظار از ويكتور روم، يكي از پذيرفته‌شده‌ترين توجيهاتي است كه درباره انگيزش مي‌شود. باوجوداين كه انتقادهاي زيادي بر آن واردشده است ولي نتيجه بيشتر تحقيقاتي كه در اين زمينه انجام شده نظريه فوق را تأييد ميكند.
در اصل در نظريه انتظار چنين استدلال مي‌شود كه گرايش به‌نوعي عمل يا اقدام در جهتي مشخص، در گرو انتظاراتي است كه پيامد آن مشخص بوده و نتيجه مزبور موردعلاقه عامل يا فاعل است.
اين نظريه شامل سه متغير يا رابطه مي‌شود. آنها از اين قرارند:
۱-رابطه بين تلاش و عملكرد فرد. درجه يا ميزاني كه پاداش‌هاي سازماني مي‌توانند نيازها يا هدف‌هاي شخصي فرد را تأمين كنند و همچنين ميزان جذابيت يا جالب‌توجه بودن پاداش‌ها.
۲- رابطه بين عملكرد و پاداش. ميزان يا حدود باور فرد مبني بر اينكه سطح معيني از كار به نتيجه دستاورد يا پاداش موردنظر مي‌انجامد.
۳- رابطه بين پاداش و اهداف شخصي. از ديدگاه يا نظر فرد، مقدار كوشش يا تلاشي كه احتمالاً به عملكرد معيني مي‌انجامد.
باوجوداين كه اين نظريه اندكي مبهم و پيچيده است ولي واقعيت اين است كه تجسم آن چندان مشكل نيست. ميزان توليد موردنظر فرد، در هر زمان مشخص به هدفي خاص و پنداشت يا برداشت او از ارزش نسبي عملكرد (طي مسير خاصي كه به هدف مزبور مي‌انجامد) بستگي دارد.
در نمودار، نظريه انتظار به صورتي ساده ارائه‌شده است ولي از نظر مضمون يا محتوا چيزي كم ندارد. ميزان انگيزش شغلي براي انجام كار (تلاش) به اين موضوع بستگي دارد كه به باور او انجام و موفقيت در كار تا چه اندازه ميسر و ممكن است. اگر آن شخص به هدف بالا برسد (عملكرد) آيا پاداش مناسبي دريافت خواهد كرد و اگر قرار باشد اين پاداش به وسيله سازمان داده شود، آيا مي‌تواند هدف‌هاي فردي او را تأمين كرده و او را ارضا نمايد؟ چهار گام اصلي را كه در اين نظريه وجود دارند، مورد توجه قرار مي‌دهيم.
نخست، كار مزبور چه پاداش يا نتيجه‌اي براي فرد به بار مي‌آورد و انگيزش شغلي را تأمين مي‌نمايد؟
امكان دارد كه نتيجه كار مثبت باشد يعني به صورت حقوق، امنيت، اعتماد، مزاياي حاشيه‌اي، امكان استفاده از توانايي‌هاي ذهني و مهارت‌هاي فردي يا يافتن هم‌مشرب و متجانس (براي فرد) باشد. از سوي ديگر نتيجه كار مي‌تواند به صورت اضطراب رياست يا سرپرستي تند و خشن، ترس از عزل و اخراج از سازمان باشد.
نكته مهم اين است كه در اين مرحله، مسئله واقعيت مطرح نبوده و موضوع ذي‌ربطي به‌حساب نمي‌آيد. مسئله بسيار مهم چيزي است كه فرد آن را به عنوان نتيجه كار مي‌پندارد (بدون توجه به اينكه آيا چنين پنداشت يا ادراكي درست يا نادرست باشد). امكان دارد كه افراد نتايج كار را منفي تلقي كنند، مثل خستگي، ناكامي، استيصال و كسالت.
دوم، كاركنان پي آمدها و نتايج كار را تا چه اندازه مهم مي‌دانند؟
آيا به اين نتايج بار مثبت، منفي يا خنثي مي‌دهند؟ بديهي است كه اين مسئله جنبه دروني دارد و فرد به آن ارزش فردي و شخصيتي مي‌دهد يا از زاويه تأمين نياز و ارضاي انگيزش شغلي به آن نگاه ميكند. اگر پي آمد يا نتيجه كاري براي فرد اهميت داشته باشد يعني به آن بار مثبت بدهد در آن صورت او ترجيح كه آن را تأمين كند (البته در مقايسه با عدم انجام كار و نرسيدن به هدف مزبور). اگر افرادي نتيجه كار را منفي بدانند، در پي انجام آن برنخواهند آمد و ترجيح مي‌دهند كه به نتيجه آن نرسد. در اين ميان كساني هم هستند كه نتيجه كار را خنثي مي‌دانند.
سوم، براي اينكه فردي به اين نتيجه‌هاي مهم برسد، چه نوع رفتاري را بايد در پيش گيرد؟
اگر فرد به وضوح نداند كه براي دستيابي به هدف مزبور چه كارهايي بايد بكند، در آن صورت احتمالاً نتايج حاصل بر عملكرد وي هيچ اثري نخواهد داشت. براي مثال؛ از نظر ارزيابي عملكرد، آيا مسئله «به صورتي عالي كار كردن» چه مفهومي خواهد داشت؟
چهارم، از شخصي درخواست انجام كاري مي‌شود، فرد مزبور شانس و اقبال خود را در انجام آن كار در چه حد مي‌داند؟
پس‌ازاين كه فرد، از نظر كنترل متغيرهايي كه تعيين‌كننده موفقيت مي‌باشند، خود را شايسته و صالح دانست، در اين صورت تو تا چه اندازه خود را موفق مي‌پندارد؟
ازاين‌رو، راز اصلي نظريه انتظار، در درك هدف‌هاي فردي و تشخيص رابطه بين تلاش و عملكرد، بين عملكرد و پاداش و سرانجام بين پاداش و تأمين هدف فرد نهفته است.
اگر نظريه انتظار را به عنوان يك نظريه اقتضايي بپنداريم، در آن صورت بايد گفت كه براي توجيه انگيزه‌هاي شغلي هيچ اصل كلي (در سطح جهاني) وجود ندارد. گذشته از اين اگرچه ما مي‌دانيم كه فرد در پي تأمين چه نيازي است ولي نمي‌توانيم مدعي شويم كه شخص مزبور چنين مي‌پندارد كه عملكرد عالي به‌طور حتم، به تأمين نيازهاي مزبور مي‌انجامد.
در بررسي برخي از مسئله‌هايي را كه ره‌آورد نظريه انتظار است بايد گفت كه:
نخست:در اين نظريه به مسئله پاداش توجه و تأكيد مي‌شود. درنتيجه بايد باور كنيم كه آنچه را كه سازمان به عنوان پاداش به فرد مي‌دهد هماهنگ با خواسته‌هاي فردي است و بنابراين نظريه‌اي است كه بر پايه منافع شخصي بنا نهاده شده است درحاليكه هر فرد در پي آن است كه هدف مورد نظر او به بهترين نحو ارضا گردد.
نظريه انتظار شكلي از محاسبه است، از نظر رواني نوعي از لذت‌جويي است كه در آن انگيزه‌هاي نهايي عمل انسان به صورت اوج لذت يا (كاهش درد و رنج) ابراز مي‌گردد.
دوم: ما بايد به مسئله جالب‌توجه بودن پاداش‌ها در انگيزش كاركنان دقت نماييم كه آن هم مستلزم درك و آگاهي از ارزشي است كه فرد به پاداش‌هاي سازمان مي‌دهد. ما مي‌خواهيم به فرد پاداشي بدهيم كه او به آن بار مثبت مي‌دهد.
سوم: در نظريه انتظار بر رفتارهاي مورد انتظار تأكيد مي‌شود. آيا شخص مزبور از آنچه مورد انتظار است آگاهي دارد و او چگونه ارزيابي خواهد شد؟ سرانجام نظريه مزبور به انتظارات مي‌پردازد. در اين نظريه موضوع واقعيت يا منطق يك مسئله ذي‌ربط نيست. عواملي چون انتظارات فرد از عملكرد، پاداش و نتايجي كه وي را ارضا (و هدف او را تأمين) مي‌كنند تعيين‌كننده ميزان كوشش وي خواهند بود يعني مقدار تلاش و كوششي كه وي خواهد كرد (و نه نتايج حاصل از تأمين هدف‌هاي مزبور).
آيا نظريه انتظار در تبيين انگيزش شغلي مؤثر واقع مي‌شود؟ اقداماتي كه در جهت قابل‌اعتماد نمودن اين نظريه صورت گرفته است در رابطه با روش، معيار و شيوه سنجش، چندان روشن نيست. در نتيجه بسياري از نتايج تحقيقاتي را كه در جهت تأييد يا رد اين نظريه منتشرشده است، بايد با احتياط مورد ملاحظه قرارداد.
نكته حائز اهميت اين است كه بيشتر تحقيقات نتوانسته‌اند روش را بدان گونه كه ارائه‌شده به‌كارگيرند. براي مثال؛ در اين نظريه پيشنهاد مي‌شود كه سطوح مختلف تلاش كه در شخص واحدي قرار دارد (تحت شرايط مختلف) مشخص شود ولي بيشتر كساني كه درصدد اجراي اين تحقيق برآمده‌اند آن را روي افراد مختلف آزموده‌اند. در مواردي كه اين نقض برطرف شده است، مسئله اعتبار و اعتماد نظريه انتظار در تبيين انگيزش شغلي تا حد زيادي تأييد شده است.
برخي از منتقدين بر اين باورند كه نظريه مزبور، كاربرد محدودي دارد و چنين استدلال مي‌كنند كه آن نظريه براي پيش‌بيني رفتار فرد از نظر اعتبار و اعتماد در موقعيت و يا وضعيتي از درجه بالايي برخوردار است كه در آن، رابطه بين تلاش و عملكرد و رابطه بين عملكرد و پاداش مطرح باشد (آن گونه كه فرد آن را مي‌پندارد). ازآنجاكه كمتر كسي چنين مي‌پندارد كه بين عملكرد و پاداش شغلي وي رابطه مستحكمي وجود دارد بنابراين نظريه مزبور بيشتر جنبه آرماني پيدا ميكند.
اگر قرار بود سازمان‌ها پاداش افراد را بر اساس عملكرد آنها بدهند (و نه بر اساس معيارهايي چون سابقه خدمت، ارشديت، ميزان تلاش و سطح مهارت يا سختي كار) در آن صورت درجه قابليت اعتماد نظريه مزبور به مقدار زيادي بالا مي‌رفت. مي‌توان از انتقاد مزبور استفاده كرد و به جاي اينكه سعي شود نظريه مزبور بي‌اعتبار و غيرقابل‌اعتماد نشان داده شود، آن را تأييد كرد و اين موضوع را توضيح داد و يا آن را توجيه كرد كه چرا در بخش بزرگي از نيروي كار (در راه انجام مسئوليت‌هاي محوله) كوشش كمتري به عمل مي‌آيد.
تئوري ويژگي‌هاي شغل (Job Characteristics Theory)
هاكمن با همكاري اولدهام (Hackman and Oldham) با استفاده از نتايج مربوط به مطالعه تفاوت‌هاي فردي، تئوري ويژگي‌هاي شغل را ارائه داد. از نظر هاكمن و اولدهام حالات رواني حساس (Critical Psychological States) هسته اصلي تئوري را تشكيل مي‌دهند. به عقيده آنها حالات مزبور نشان‌دهنده چگونگي واكنش و انگيزش شغلي فرد نسبت به وظيفه خود تحت تأثير
ويژگي‌هاي شغل است. آنها حالات رواني حساس را به شرح زير تعريف كرده‌اند:
۱-معني‌دار بودن كار: ميزان معني‌دار بودن، باارزش بودن و غني بودن شغل كه فرد در عمل تجربه كرده است.
۲- پذيرش مسئوليت نتايج كار:درجه احساس مسئوليت و پاسخگويي فرد در برابر نتايج كاري كه انجام داده است.
۳- آگاهي از نتايج. درجه‌ي آگاهي مداوم فرد از چگونگي انجام مؤثر وظايف مربوط: اگر كاركنان اين حالت رواني را به‌اندازه كافي تجربه كنند، مي‌توان انتظار داشت كه نسبت به خود احساس خوبي داشته و برخورد مناسبي با شغل خود داشته باشند.
هاكمن و اولدهام همچنين عقيده داشتند كه حالات رواني حساس توسط پنج ويژگي شغل يا ابعاد اصلي شغل موجب انگيزش كاركنان مي‌شوند. اين ويژگي‌ها عبارت‌اند از:
۱-تنوع مهارت: درجه نيازمندي شغل به فعاليت‌هاي متنوع كه لازمه آن داشتن مهارت و استعدادهاي مختلف است.
۲- هويت شغل: درجه نيازمندي شغل به انجام يك كار مشخص؛ به عبارت ديگر، داشتن شغلي كه داراي آغاز و پايان و يك نتيجه ملموس باشد.
۳- مهم بودن شغل: ميزان اثر شغل بر زندگي يا كار ديگران، در همان سازمان يا در محيط خارج از سازمان.
۴- خودگرداني يا استقلال: درجه آزادي، استقلال و دخالت داشتن فرد در تنظيم جدول‌هاي كاري مربوط و انتخاب روش‌هاي انجام كار.
۵- بازخور:مقدار اطلاعاتي كه فرد مي‌تواند به‌طور مستقيم و روشن در مورد اثربخش بودن عملكردش كسب كند.
بر طبق اين نظريه انتظار مي‌رود كه تنوع، هويت و اهميت شغل بر معني‌دار بودن شغل خودگرداني يا استقلال بر قبول مسئوليت، نتايج كار و بازخور بر آگاهي از نتايج واقعي فعاليت‌ها و در نتيجه انگيزش شغلي اثر بگذارد.
در نهايت، حالات رواني حساس، مجموعه‌اي از پيامدهاي شخصي و كاري مانند انگيزش دروني بالا براي كار (به عبارت ديگر انگيزش دروني) كيفيت و رضايت بالا در كار و غيبت را مشخص خواهد كرد. بالأخره انتظار مي‌رود كه شدت نياز كاركنان به رشد، بر ساير اجزاي تئوري اثر بگذارد. يافته‌هاي اوليه هاكمن نشان مي‌دهد كه اگر نيازهاي مرتبه بالاي كاركنان قوي باشد، اثرگذاري خيلي شديد و در مواردي كه نيازهاي مرتبه بالاي كاركنان ضعيف باشد، اثرگذاري ضعيف خواهد بود.
هاكمن و اولدهام به منظور آزمون تئوري ويژگي‌هاي شغل، پرسشنامه ويژگي شناسي شغل يا JDS را معرفي كردند. اين پرسشنامه، ادراك فرد از ويژگي‌هاي شغل، حالات رواني مختلف، پيامدهاي شخصي و كاري و شدت نياز به رشد را مي‌سنجد. در اين تئوري شاخص بالقوه انگيزش يا MPS ) Motivating potential score) از فرمول زير محاسبه مي‌شود:
شاخص انگيزش بالقوه شغل- {۳/[ (تنوع مهارت+هويت+ مهم بودن). استقلال. بازخور]}
با استفاده از شاخص بالقوه يا MPS مي‌توان شاخص توان كل هر شغل را براي ايجاد انگيزش شغلي تهيه كرد؛ و به دنبال آن مي‌توان با استفاده از JDS شغل‌هايي كه توان انگيزشي بالا يا پاييني دارند را شناسايي كرد و شغل‌هايي كه MPS آنها پايين است به منظور طراحي دوباره و افزايش توان انگيزشي آنها معين و تفكيك نمود.
هاكمن توانست با همكاري ساتل راهنماي استفاده از تئوري را براي مديران و رهبران تهيه كند. بر اين اساس مدير يا رهبر در سازمان مي‌تواند اقداماتي مانند تشكيل واحدهاي طبيعي كار (قرار دادن وظايف مشابه هم در يك گروه)، انجام وظايف موجود و ايجاد يك وظيفه پيچيده‌تر، برقراري روابط مستقيم بين كاركنان و مشتريان، افزايش استقلال كاري كاركنان از طريق غني‌سازي شغل و گسترش مجاري بازخور را انجام دهد. فرض بر اين است كه انجام اين‌گونه اقدامات باعث افزايش شاخص انگيزش شغلي شغل (MPS) خواهد شد.
بسياري از سازمان‌هاي معتبر توانسته‌اند با به‌كارگيري راهنماي استفاده از اين تئوري و تطبيق آن با شرايط خاص خود و طراحي مشاغل، تغييرات لازم را اجرا كنند.
تحقيقات زيادي در زمينه ديدگاه ويژگي‌هاي شغل در طراحي شغل به‌عمل‌آمده است. هرچند نتايج تحقيق‌هاي به‌عمل‌آمده به‌ندرت همبستگي عملكرد و ويژگي‌هاي شغل را مورد تأييد قرار داده‌اند اما عموماً اين تحقيقات تئوري ويژگي‌هاي شغل را تأييد كرده‌اند. البته نقاط ضعف متعددي نيز در تئوري شناسايي‌شده‌اند. نخست آنكه پرسشنامه شغل يا JDS همواره از اعتبار و دقت لازم برخوردار نيست. علاوه بر آن، نقش تفاوت‌هاي فردي به‌اندازه كافي در ارزشيابي‌هاي علمي مورد تأييد قرار نگرفته است و درنهايت به‌كارگيري راهنماي استفاده از تئوري به‌طور كامل واضح نبوده و مديران مجبورند براي ايجاد انگيزش شغلي و به‌كارگيري تئوري، حداقل بخشي از آن را تغيير دهند.
نبايد توانايي و فرصت را ناديده انگاشت
آقايان آلفا و بتا دو سال پيش مدرك كارشناسي خود را در آموزش و پرورش (آموزش ابتدايي) گرفتند. هر دو به عنوان معلم سال اول در دو ناحيه مختلف استخدام شدند. آقاي آلفا بلافاصله با چندين مشكل و سد و مانع روبه‌رو شد. وي با چهل‌ودو دانش‌آموز، آن هم در يك اتاق كوچك و كم‌نور و بدون هيچ وسيله يا امكاناتي كار مي‌كرد. در مقابل، آقاي بتا پانزده دانش‌آموز و يك معلم كمكي داشت كه هفته‌اي پانزده ساعت با او كار مي‌كرد و اتاقي مجهز و پرنور در اختيارش بود. او مي‌توانست براي تهيه برنامه‌هاي كلاسي به ميزان زيادي از كامپيوتر استفاده كند و رئيس مدرسه هم هيچ نوع كمك و تشويقي را دريغ نمي‌كرد. هيچ جاي شگفتي نيست كه در پايان نخستين سال، كار آقاي بتا به مراتب بهتر از آقاي آلفا بود.
داستان بالا بيانگر واقعيتي است كه غالباً ناديده انگاشته مي‌شود؛ يعني بودن يا نبودن منابع حمايتي تسهيلات و تشكيلات سازماني كه موجب تقويت يا تضعيف فرد در انجام وظيفه مي‌شود.
يكي از راه‌هاي شناخته‌شده و ساده براي انديشه در خصوص عملكرد كارگر يا كارمند اين است كه عملكرد وي را به عنوان تابعي از تعامل يا رابطه متقابل بين توانايي و انگيزش بپنداريم؛ يعني (f (A.M= عملكرد. در اين رابطه A نمايانگر توانايي و M نشان‌دهنده انگيزش شغلي است. اگر يكي از اين دو عامل نامناسب باشد، بر عملكرد اثر معكوس خواهد داشت.
براي مثال: با استفاده از اين رابطه، تحرك و سرعت عمل يك ورزشكار يا دانش‌آموز كه از نظر توانايي در حد عادي است ولي هميشه از رقيب بااستعداد و تنبل خود پيشي مي‌گيرد قابل توجيه است؛ بنابراين اگر بخواهيم عملكرد كارمند را به صورتي دقيق پيش‌بيني و توجيه كنيم بايد علاوه بر انگيزش كاركنان، هوش (استعداد يادگيري) و مهارت او را نيز موردتوجه قرار دهيم (معمولاً هوش و مهارت را تحت عنوان «توانايي» مي‌آورند) ولي باز هم بخشي از اين معما نامشخص است. ما بايد به اين معادله خود عامل فرصت براي عملكرد را نيز بيفزاييم كه در آن صورت معادله مزبور به شكل زير درمي‌آيد:
(f(A.M.o= عملكرد (Ability.Motivation.Opportunity)
باوجوداين كه ممكن است شخص خواهان انجام كاري بوده و توانايي آن را هم داشته باشند ولي امكان دارد مانع يا موانعي بر سر راه عملكرد قرار گيرند.
هنگامي كه درصدد برمي‌آييد تا اين موضوع را بررسي كنيد كه چرا عملكرد كارگر يا كارمند در سطحي نيست كه (به باور شما) بتواند بدان گونه عمل كند، بايد ابتدا محيط كار را مورد بررسي و تحقيق قرار دهيد و ببينيد كه آيا وي از هر نظر تجهيز و تأييد مي‌شود يا خير. آيا آن كارگر يا كارمند ابزار، مواد و وسايل لازم و كافي را در اختيار دارد يا خير. آيا شرايط كاري او مناسب است، همكارانش با وي همكاري لازم را دارند، قوانين و مقرراتي وجود دارد كه از او حمايت كند و آيا وقت كافي براي انجام يك كار خوب را دارد؟ بديهي است كه اگر در اين‌گونه از امور با مسئله يا مشكلي روبه‌رو باشد عملكرد وي رضايت‌بخش نخواهد بود.
تركيب نظريه‌هاي نوين انگيزش
در ميان تعداد زياد نظريه‌هاي انگيزش شغلي ، واقعيت اين است كه اين تعداد نظريه تأييدشده باعث ابهام و سردرگمي مي‌شود. چه خوب بود به جاي اين تعداد نظريه، تنها يك نظريه قابل‌اعتماد وجود داشت. از اين رو مسئله كنوني ما در هم آميختن و در هم تنيدن اين نظريه‌هاست تا بتوان رابطه متقابل آنها را با يكديگر فهميد.
اين الگو بر پايه الگوي ساده انتظار گذارده شده است. ما كار خود را از اين نقطه آغاز مي‌كنيم كه فرصت مي‌تواند منجر به افزايش يا كاهش ميزان تلاش فرد شود. با نظريه انتظار مي‌توان پيش‌بيني كرد كه اگر فرد چنين گمان برد كه بين تلاش و عملكرد، عملكرد و پاداش و پاداش و تأمين هدف شخصي، رابطه مستحكمي برقرار است بيش‌ترين تلاش را خواهد كرد.
هر يك از اين روابط به نوبه خود تحت تأثير عوامل مشخصي قرار مي‌گيرند. براي اينكه تلاش به عملكرد خوبي منجر شود، فرد بايد توانايي لازم را براي عمل داشته باشد و سيستم ارزيابي كه بدان وسيله عملكرد فرد را مي‌سنجد، منصفانه و عيني (بدون اعمال نظر مشخصي) در نظر گرفته شود.
اگر فرد گمان برد كه به عملكرد (و نه سابقه خدمت، ارشديت، پارتي‌بازي يا معيار ديگري) پاداش داده مي‌شود، در آن صورت مي‌توان مدعي شد كه بين عملكرد و پاداش رابطه مستحكمي برقرار است. اگر نظريه ارزيابي شناخت به صورت كامل قابل اعتماد باشد (در محل كار يا در سازمان) در آن صورت مي‌توان پيش‌بيني كرد كه اگر پاداش بر پايه عملكرد گذارده شود انگيزه ذاتي فرد كاهش خواهد يافت. رابطه بين پاداش و هدف، آخرين حلقه زنجيره نظريه انتظار است. در اين مقطع نظريه اي – آر – جي نقش خود را ايفا ميكند. انگيزش شغلي بايد چنان زياد باشد تا پاداشي كه فرد براي عملكرد عالي خود دريافت ميكند (و بدان وسيله نياز اصلي وي ارضا مي‌شود) با هدف‌هاي فردي او سازگاري داشته باشد.
در الگوي مزبور دو نظري برابري و نياز به پيشرفت و تقويت هم گنجانيده شده است. كسي كه در خود احساس نياز شديدي به پيشرفت ميكند به وسيله ارزيابي سازمان از عملكرد او يا پاداشي كه سازمان از اين بابت به وي مي‌دهد تحريك نمي‌شود (به بيان‌ديگر اين عوامل موجب انگيزش شغلي وي نخواهند شد)؛ ازاين‌رو كساني كه در خود احساس نياز شديدي به پيشرفت مي‌كنند با بلندپروازي و تلاش به هدف‌هاي فردي مي‌رسند. اين‌گونه افراد تا زماني كه به انجام كاري مشغول هستند، داراي مسئوليت شخصي و خطر كردن متوسط‌اند و نتيجه عملكردي هم كه به آنان داده مي‌شود تحت تأثير انگيزه يا پويايي دروني خواهد بود؛ بنابراين رابطه موجود بين تلاش – عملكرد، عملكرد- پاداش يا پاداش – هدف درباره آن صدق نخواهد كرد.
با شناسايي يا توجه به اين موضوع كه انگيزش در سازمان و پاداش‌هاي سازمان موجب تقويت عملكرد فرد مي‌شود، وارد نظريه تقويت رفتار مي‌شويم. اگر مديريت سازمان سيستم پاداش را به‌گونه‌اي طرح‌ريزي كرده باشد كه به نظر كاركنان از بابت عملكرد خوب، پرداخت‌هاي خوبي صورت گيرد، در آن صورت پاداش باعث تقويت خواهد شد و آنان تشويق مي‌شوند كه كماكان عملكرد خوبي ارائه دهند. همچنين در صحنه نظريه برابري، پاداش نقش اصلي را ايفا ميكند. افراد، پاداش‌هاي (دستاوردهاي) خود را كه در سايه ستاده‌ها به دست مي‌آورند با نسبت بين داده‌ها و ستاده‌هاي ديگران مقايسه مي‌كنند و نابرابري‌ها بر ميزان تلاش اثر خواهد گذاشت.
سرانجام ويژگي‌هاي شغل بر انگيزش شغلي اثر مي‌گذارند. نخست، كارهايي كه از نظر انگيزش نمره بالايي مي‌گيرند، احتمالاً به عملكردهاي واقعي و عالي‌تر مي‌انجامند؛ بنابراين كارهاي پيچيده باعث تقويت رابطه بين تلاش و عملكرد مي‌شوند. دوم، كارهايي كه از نظر انگيزش ن�
برچسب: بازاريابي+ فروش+تحقيقات بازار+ مذاكره + اموزش +تحقيق،
ادامه مطلب
امتیاز دهید:
رتبه از پنج:
0
بازدید:
